卡耐基人际关系学圣经(连载)

时间:2011-04-19 点击:547 发布:admin

一 避免伤害的艺术(二)
卡耐基举例说明这个问题。

亨利•韩克是印地安那州洛威一家卡车经销商的服务经理。他公司有一个工人,工作每况愈下。但亨利•韩克没有对他怒吼或威胁,而是把他叫到办公室里来,跟他坦诚地谈一谈。

他说:“比尔,你是个很棒的技工。你在这条线上工作也有好几年了,你修的车子也很令顾客满意。其实,有很多人都赞美你的技术好。可是最近,你完成一件工作所需的时间却加长了,而且你的质量也比不上以前的水准。你以前真是个杰出的技工,我想你一定知道,我对这种情况不太满意。也许我们可以一起来想个办法改进这个问题。”

比尔回答说,他并不知道他没有尽好他的职责,并向他的上司保证,他所接的工作并未超出他的专长之外,他以后一定会改进它。

他做了没有?你可以肯定他做了。他曾经是一个快速优秀的技工,由于韩克先生给他的工作以美誉,他一定会为尊重自己的荣誉而努力工作。

纽约布鲁克林的一位四年级老师鲁丝•霍普斯金太太,当她看过班上的学生名册后,在学期的第一天,对新学期的兴奋和快乐中却染上忧虑的色彩:今年,在她班上有一个全校最顽皮的“坏孩子”——汤姆。汤姆三年级的老师,不断地向同事或校长抱怨,只要有任何人愿意听,就会不停地说汤姆的坏事。他不只是恶作剧而已,跟男生打架,逗女生,对老师无礼,在班上扰乱秩序,而且情况好象愈来愈糟。他唯一能让人放心的是,他很快就能学会学校的功课,而且非常熟练。

霍普斯金太太决定立刻面对“汤姆问题”。当她见到她的新学生时,她这样说道: “罗丝,你穿的衣服很漂亮。爱丽西亚,我听说你画画很不错。”当她念到汤姆时,她

直视着汤姆,对他说:“汤姆,我知道你是个天生的领导人才,今年我要靠你帮我把这班变成四年级最好的一班。”在开始几天她一直强调这点,夸奖汤姆所做的一切,并评论他的行为正代表着他是一位很好的学生。有了值得奋斗的美名,即使一个九岁大的男孩也不会令她失望。而他真的做到了这些。

卡耐基总结道,假如你要在领导方法上超越自我,希望改变其他人的态度和举止时,请记住这条规则:

“给他人一个美名,让他为此而奋斗努力。”

我们通常都希望别人能遵照自己的意愿去做某件工作,但是,要让别人乐意照着你的意愿去做,你就必须让他明白,他对你有多么重要,这样,他便会觉得这件事对他也有多么重要。

回顾1915年,当时的美国人心绪不安。因为一年多以来,欧洲的国家互相屠杀,在人类血腥的纪录上从未有如此惨烈的状况,还会有和平吗?没有人知道。但当时的美国总统乌苏尔•威尔逊决心一试。他派了一个私人和平使节去和欧洲的列强会商。

国务卿威廉•吉尼•拜扬是和平的拥护者,很想去做这件事。他认为这是个推荐自己并使自己的名字永垂不朽的机会。但威尔逊指派了另一个人——他的挚友兼顾问克罗尼尔•艾德华•豪斯。这件事对豪斯来说非常棘手,他不知如何告诉拜扬这个不受欢迎的消息,并不冒犯他。

“拜扬知道我是驻欧和平使节之后,非常失望。”克罗尼尔在他的日记里写道: “在这之前,他早就计划要自己去做这件事……”

克罗尼尔说:“总统认为,派官方人员去是不妥的,假如他去的话,会引起很多人的注意,人们会奇怪为什么派他去?”

你看到了这个暗示没有?豪斯其实是告诉拜扬,他太重要了,担当这个任务太显眼,拜扬对此解释就没什么话说了。

豪斯精于处世之道,他遵从了人际关系中一项很重要的法则:让别人乐意做你所建议的事。

乌苏尔•威尔逊在邀威廉•吉布•麦克阿杜参加他的内阁时,也用了同样的方法。成为阁员是总统能赋予人最高的荣誉了,但威尔逊以另一种方式邀请麦克阿杜,使他觉得倍加荣幸。以下是麦克阿杜自己所说的话:“威尔逊说他要组一个内阁,假如我愿意接受担任财政部长的话,他将非常高兴。

他做事的方式很令人愉快,他制造了一种印象,使我觉得,我接受了这份荣耀的话,就是帮了他的大忙。”

不幸的是,威尔逊没有经常遵行这个方法。假如他总是这样的,历史就可能改写。例如,威尔逊倡议成立国际联盟,并没有使国会和共和党高兴。威尔逊拒绝带共和党领袖去参加和平会议,相反的,他从自己的党内带了些默默无闻的人同去。他驳斥共和党说,参加国际联盟是他的而不是共和党的主意,而且拒绝让他们也插上一脚。他这样粗鲁地处理人际关系的结果是,毁掉了自己的政治生涯,破坏了自己的健康,缩短了寿命,使美国不参加国联,改变了世界的历史。

政治家并不是唯一用这个方法的人。印地安那州的戴尔佛瑞,也是用鼓励的方式让他的孩子自愿去做他分配的家务。

卡耐基说,他知道一位先生,经常必须拒绝来自朋友、请求者的演说邀请,但他做得很技巧,使被拒的人感到满意。他是怎么做的?他不仅仅是告诉人家他很忙,或是很这个很那个,而是在谢谢人家的邀请和因无法接受而感到抱歉之后,还推荐一位代替者。换句话说,他不让别人有时间去考虑受到拒绝的不快,他立刻把这个人的思想,导向那位能去演讲的人。

韩特•舒密特,在西德参加卡耐基的课程,他提到这样一件事:有位雇员经常在食品店忘了把价格牌摆在各种物品前面,这使得顾客都搞不清价格,并频频抱怨这件事。提醒她,劝告她,跟她谈都没什么用。最后,舒密特先生把她请进办公室,跟她谈了请她负责全店的标价牌事宜,这马上使得她的态度完全改变,从那时起,她就非常负责地做她的价格牌监督了。

这样做也许有人会认为幼稚,而且这也是人们批评拿破仑的话。当他定制了荣誉勋章,颁发了一万五千个给他的部下,又把十八个将军升为“法国元帅”,以及称他的军队为“无敌陆军”的时候,有人批评拿破仑用“玩具”捉弄摆布饱受战争洗礼的老兵,而拿破仑答道:“人就是被玩具所统领的。”

这个“赋予名号头衔”的政策,能为拿破仑所用,当然也能为你所用。卡耐基说道,例如,他的一位朋友恩尼斯特•杰安特,住在纽约史卡斯达尔,她因一群男孩踏过她的草地,损毁了她的草地而烦恼。她尝试过斥责、哄骗,但两者都没用。于是她试着给那群孩子中最坏的一个起名号,给他一个权威感。她命他做她的“探长”,由他负责驱逐所有入侵草地者,这就解决了她的问题。她的“探长”在后院燃起了一堆火,烧了一块烙铁,并威胁其他的孩子,别踏进草地,否则他就要给他烙上一记。

卡耐基告诫,一位优秀的领导者,应该把下列大纲记在心中,当需要去改变人的态度或举止时:

1、要诚恳,别答应你无法兑现的事,忘掉自己的利益,专心为别人的利益着想。

2、要确切地知道你希望别人做什么。

3、替别人设想。问你自己,别人真正要的是什么。

4、估量一下别人若照你的建议去做,利益何在。

5、把这些利益与他的需要配合一下。

6、当你提出你的要求时,要让别人感觉,他将会因此而获益。例如,我们可以这么说:“约翰,明天有客人要来,我希望仓房看起来干净,所以,把它打扫一下,把货品好好堆放在架上,柜台擦干净。”或者我们可以换一种方式来要求他做这件事,并让他知道他能拥有的利益:“约翰,我有一个工作必须马上完成。假如现在做了,待会就不用做了。我明天要带一些客人来,参观我们的设备,我想带他们参观仓房,但那儿很脏,假如你能扫一扫,把货品堆上架子,并擦擦柜台,这样我们看起来就有效率多了,而你也为公司良好的印象尽了一份力。”

约翰会去做你所提出的建议吗?可能不会很快乐,但假如你不说利益所在,他会更不快乐。假定你知道约翰以仓房的清洁为荣,并对公司的形象有兴趣,他会更合作的。这样做也能让约翰知道,这件工作是一定要做的,他现在做了,待会就不用做了。

假如你以为你运用这些方法时所得到的结果都是愉快的,那可就太无知了。但大多数人的经验显示,你若用这个方式,比你不用这些原则,更能改变人的态度。假如你只增加了百分之十的成功,那你就比原来增多了百分之十的领导效率——这就是你的利益。

人们多半会依你的希望去做,假如你遵守下列规则: “让别人乐意去做你所建议的事。”

世界著名的心理学家史京纳以他的试验证明,在学习方面,一只有良好行为就得到奖励的动物,要比一只因行为不良就受到处罚的动物学得快得多,而且更能够记住它所学的。

进一步研究显示,人类也有同样的情形。我们用批评的方式,并不能够使别人产生永久的改变,反而常常会引起愤恨。

另一位伟大的心理学家席莱说:“我们极希望获得别人的赞扬,同样的,我们也极为害怕别人的指责。”

批评所引起的愤恨,常常会降低员工、家人以及朋友的士气和情感,而所指责的状况仍然没有获得改善。

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